1994年以前，大陸航空已有兩次申請破產保謢，公司股票
跌至三點二五美元的價位。

　1995年開始，公司股價狂飆至五十美元，連續兩年獲旅客
票選為最滿意的航空公司。執行長葛登．貝紳以一年半的時
間，憑藉著一份執著，帶領公司直攀高峰，堪稱本世紀末最
精彩、最傳奇的成功典範。

　一、有志者事竟成

　事實上，在我接手之前，我們已跌到了谷底。我們有的只
是：可怕的服務、士氣低迷的員工、極少又憤怒的旅客，而
且也沒有錢。然而，自從我到任之後的幾年之間，就憑著同
樣的人、同樣的飛機、同樣的城市與機場，我們卻變成了最
棒的航空公司。我要強調的是，在我們這些變革之後的原則
，其實是再簡單不過了，也許你的祖父母在你小學三年級之
前早已都告訴過你了，問題是人們很容易忘記，我寫這本書
就是要提醒你這些原則。

二、成為有力的領導者

　我幫你提出第一個重要的問題：「 這是誰的問題？」我告
訴了你，我和我的同僚幫助大陸航空的人決定，是誰的問題
導致如此迫在眉睫的崩潰，應該如何避免。我也解釋了，我
和葛瑞格．布瑞尼曼如何帶著「前進計畫」而來，它和任何
改革計畫一樣都包含有行銷與財務計畫，而且也提示了大陸
航空所有問題的本質。但是，它還更進一步地提出了公司的
真正問題所在，這些問題導致了行銷與財務的問題：公司的
蹩腳產品，以及可憐又不快樂的員工。

　對我們以及任何事業的主要關鍵是，你不能只單獨應付一
兩個問題。大陸航空有差勁的產品與不快樂的員工，因此它
就不會有顧客，也就不會有錢。你就算使盡世界上所有的行
銷與財務把戲，都無法讓公司敗部復活；一家公司的成功，
絕無例外地，是因為它的產品顧客需要，而且它的員工樂在
工作。因此，我和葛瑞格帶著計畫而來，並讓它在大陸航空
奏效。

　似乎每個人都認為「前進計畫」的構想很棒，但是由於公
司實在已病入膏肓，再棒的構想也難以執行。對於誰來出面
領導的問題，我們和董事會周旋了番，我並明白表示：如果
沒有任何一位領導人出來負責，我和葛瑞格再好的構想也不
可能落實。大陸航空需要一位核心領導人。我相信，馬車是
停或走，完全繫於在上位的人。我強力堅持我的看法，最後
並讓識者信服，於是我成為高居上位的人。

三、行銷計劃：以飛取勝

　「前進計畫」的第一階段其實非常簡單，我們決定停止所
有虧錢的業務。然後，我們把大陸航空的所有飛機漆上相同
的顏色，如此，讓大陸航空看起來真正像是一家航空公司。
我們決定開始飛航旅客想要去的所有地方；我們也恢復了極
受好評、前幾年才廢除的「老主顧累計哩程計畫」。我們向
那些被我們疏遠的旅行社、業務夥伴以及顧客們道歉，並向
他們展現我們將更努力以赴，重新奪回他們生意的決心。

　我們的信念是，我們已經專注於降低成本很久了，這端賴
將顧客的需求置於第一優先。我曾說過：「你可以做塊便宜
卻沒人要吃的披薩（指沒有起士的披薩）。」我們於是把起
士放回了披薩的麵餅上。

　我們根據「第五排試驗」開始推動業務。對於任何我們想
增加的新業務或要淘汰的舊作法，我們都必須從一般顧客的
觀點來考量，也就是坐第五排的旅客，來瞭解新制度是否能
夠改善他的搭乘品質，是否有附加價值，評估他是否願意額
外付費來獲得這樣的附加價值。只要我們記得凡事都像顧客
一樣來思考，顧客就會喜歡我們的設想。

四、財務計劃：綢繆未來

　我們知道，如果不能撙節財務的話，我們必然破產。我們
並不想落到那般田地，因此竭盡所能地變革。我們重新議定
貸款、設法擺脫條件不良的飛機租賃合約並向供應商討回了
款項。我們誠實地告訴我們的債權人，我們打算如何償債，
並使他們成為齊心改善的夥伴，而不是敵人；我們也誠實地
告訴員工，為什麼以及要延到何時才能夠調漲薪資，而紓解
了他們的憤怒；我們也藉著信守承諾，來證明那只是展期而
不是取消，並展現了我們的誠實。我們接下了一家資金出血
的公司，而成功地將它止血了。

　我們建立了一套系統來精確估量我們的資金，替代以前那
套讓人對自己有多少資金永遠一頭霧水的舊系統。有了更好
的資訊，我們當然就能夠做更好的決策。隨著產品愈來愈好
，讓我們能夠停止出血，而開始賺錢了。

五、產品計劃：實現信用

　這真是非常簡單的事。我們判斷，如果我們的產品仍舊是
蹩腳貨，那麼所有的行銷與財務策略都不會奏功。因此，我
們整頓了產品。一改過去公司專注於節省成本與噱頭，我們
只專心於推出第一流的產品。我們從旅客最重要的需求來判
斷──飛航的清潔、安全與可靠，並能夠準時讓他與行李抵
達目的地──而評估出產品的標準。於是我們全力以赴，採
用美國交通部所評鑑的飛航準點百分比。每個月我們都達到
全國的前五名，員工因此得到了六十五美元的額外獎金。大
概除了以前的經營層會感到驚訝之外，員工們都發現，只要
我們提出最些微的誘因，他們就能夠讓飛機準點抵達。

　他們確實做到了。當可靠性出問題時，我們讓員工與旅客
能夠很輕易地反映給我們，只要我們一聽到，便立即改善。
當我們越來越可靠，顧客就紛紛回來了。

六、人力計劃：同心協力

　我們常問一個簡單的團隊問題；「你認為這隻手錶有哪個
多餘零件？」答案當然是手錶的每一個零件對整支錶的運作
都很重要。我們告訴員工，航空公司就像一支錶，而我們全
體都必須把工作做好。從一家公司不同部門的員工公然反目
的狀況下，我們打造出一個團隊。同樣地，這些員工可以同
心協力賺得六十五美元的準點獎金，也可以失去它；我們整
個公司可以一起成功，也可以大家同歸於盡。

　給大家一個可以信賴的產品，一個鼓勵與獎賞成功的環境
，工作做得好就會有獎金紅利，員工很快就會忘記舊恨，寧
願捨鬥爭而就贏面。我們終於締造了空前的贏面。

七、沒有理所當然的成功

　當工作開始順遂推展，就想要鬆弛下來，這是人的天性。
過去兩年間，我們一直在對抗這種劣根性，並且已能充分抵
擋。我們設定了成功的指標──把準點率的排行榜由前五名
進入前三名，若達到第一名則獎金更高──並且也制訂了罰
則；最後決定每月若達八成以上的準點率就發獎金，而不管
排名如何。

　我們也密切注意著營運狀況。內部的協力並未停止；也繼
續傾聽顧客對改善產品的建言。我們並未讓改革的進程停頓
，而且盡力保持進取。每當我們改進，顧客就很歡喜，因此
我們一直盡力而為。

八、尋求真正的將才

　我曾解釋過，何以優秀的人才值得付給他高薪，如果他們
是在拯救你的公司免於倒閉，他們當然有那個價值。如果你
要動腦部手術，你會選擇一位生手的外科醫師來做，還是找
一位最傑出的呢？那確實就是我們所做的。

　我願再強調，一個能讓最優秀的人才適才發揮，並且真正
被賞識與評斷而得到報償的環境，就不會讓爛竽充數的人出
頭。過去有計多人爛芋充數、胡搞亂搞，現在都已經離開了
大陸航空。似乎每個人都喜歡那樣。

九、團隊共同承擔輸贏

　我已不嫌辭費地闡述何以一家航空公司、或一家好的公司
，就像是一支好的團隊，每個人都知道大目標，就是要贏。
雖然每個人的任務不同，大家都一起打拚；大寔互相尊重各
自的任務，前鋒不會嘲笑守門員，守門員也不會嘲笑前鋒。
於是，當大家排隊上陣後，守門員必須善盡防守的職責，前
鋒則必須全力進攻；大家的目標一致，就是要贏球，沒有次
要的目標。

沒有一名守門員會樂見輸球更甚於對手的前鋒被判出場，也
沒有一名前鋒會認為，一個蹩腳的守門員能夠防守得住一支
漂亮的強勁高飛球。

　當每個成員都有心要贏，你已經掌握了最佳贏的機會，以
及最佳復甦的機會。大陸航空已成為一個同心協力的工作場
所，現在我們贏了；因為我們是一個團隊，所以我們贏了。

十、保持溝通管道的暢通

　大陸航空的員工知道我們與眾不同的是：只要我們知道任
何事會影響到他們的工作，我們就會告訴他們。而且，我們
告訴他們的事，一定是真的。我們與員工一起分享我們擁有
的任何資訊，盡可能地透過一切管道，像社刊、每天更新的
佈告欄、電子郵件、語音信箱以及電子公告等等，傳佈到全
世界的每一個工作場所。員工從來不必從報上得知他們工作
場所的內幕消息。任何消息只要我們知道，他們也都知道。
我們因而開創了一個工作環境，如果任何員工不知道發生什
麼事情、不知道目標為何、不知道社方期待的是什麼、不知
道發生什麼意外事件，那絕對是他們自己的錯；因為我們如
此盡力地提供資訊給他們，他們卻存心「不」知道發生了什
麼事情。結果，使我們處在相同的資訊水平。

　當然，我們的溝通是雙向的，雖然身處管理的高層，但我
們讓上令下達的同時，也讓下情充分上達，這才是良好的溝
通之道。

十一、建立產品的可預期性

　在這個充滿壓力、狂亂而無法預期的世界，「可預期性」
反而變得出奇的有價值，這是人們經常沒有想到的事。對我
們的顧客而言，我們變得更有價值，就愈可預期。我們的飛
機愈是保持準點降落，旅客就愈想要搭乘我們的飛機。

　如此的工作，對內也是一樣。員工們都明確知道他們被預
期的是什麼，也清楚他們行動的結果是什麼，如此，他們就
不必浪費時間在杞人憂天了。他們因為知道何所期待，所以
能夠舒適地工作。我們把工作場所變得更好，也由此產出了
更好的工作績效。

十二、評鑑到的就能控管

這也許是改善業績的關鍵性概念：確定每個人都知道目標，
這個目標將被如何評估，以及達成目標後會有何報償。對大
陸航空來說，目標就是飛航準點，評鑑的指標是交通部的數
據，而報償就是六十五美元的獎金。就是這麼簡單的事，但
是它卻是解決之道。你仍須正確地為成功下定義，並適當地
去評鑑與報償，但如果你做了這些，你可能會做得很好。無
論如何，我們確實做到了。

十三、經驗是成功的基石

　我循著一路走來的步伐而成為今天的一號傳奇大人物；信
不信由你，我這一路走來上也受了不少打擊，請相信：我從
這些打擊中學到了教訓。

　到這裡，我已經說得夠多了。但儘管都說了、也做了，我
們在大陸航空所做的最大改變，其實很簡單。還記得那個我
一而再、再而三地提起的問題嗎？「你曾經聽過一家成功的
公司，它的產品沒有人要，它的員工也不想來上班嗎？」那
就是我們所強調的。我們已把大陸航空扭轉成為一家產品被
顧客肯定，員工樂意來工作的地方。

　員工來大陸航空上班，並不只是為了賺錢付房租而已，他
們因為樂於工作而來上班，他們樂於身為一家成功公司、成
功團隊的一份子，他們也樂於服務我們的顧客。這是有關「
價值」的問題；顧客評價我們的產品，員工們互相評價對方
，也評價我們的顧客。當人覺得被評價時，好東西就出來了
。就這麼簡單。

　因為（我可提醒你嗎？）「生意就是人」。就是如此。你
必須認清你正在從事的生意；你也必須瞭解如何來做你的工
作。但是不管你做什麼工作，你擔任的是哪一類的經理人，
你所做的每件事都要創造與發展，並保持良好、健康、誠實
與率直的關係。或忘一秒鐘，也許會有什麼事來提醒你；或
忘一個月，你的利潤會下滑；或忘一年，你的公司會搖搖欲
墜；或忘超過太久，你會第三度跌倒，你只能期待有人出現
，讓你死裡逃生。

　我經常告訴朋友有關庇得蒙航空的故事。那我曾喜愛的工
作場所，卻背著我們被賣掉了。我個人的財務並未因它出讓
而受損，我簽了五年的工作合約，儲備了等同於大筆資金的
財富，事實上，它還因這筆買賣而膨脹得更有價值。

　但我並不快樂，因為我並不是只為了錢而工作。我因為樂
在工作而工作，我喜歡飛機圍繞著，我也喜歡與人工作。我
喜愛那家航空公司與同仁，但一切把我們都毀了。我們就像
是被賣到另一個城市的球隊，或是突然遭到解散的厄運。我
的不快樂，是因為我的工作動機──因為挑戰所以要全力以
赴，以及因為它值得做──突然之間被剝奪了。

　雖然你不能成天只想著那種感性的動機，但你最好也不要
把它完全忘記。

　我願給你一個例子。我的辦公桌後有一個小供桌，在它最
下面的抽屜裡，我留下了數百封信。有員工的信、有競爭對
手的信、有工作夥伴的信。

　這些信顯示了大陸航空的進步。儘管我還沒退休的打算，
不過這些信是非常重要的因素，讓我每天戮力以赴地工作。

　有來自員工的信，感激我的加入而拯求了他們的航空公司
；有的信來自我們飛航的各城市官員與企業領袖，感謝我們
改善了他們的服務與生活品質；還有來自過去與現在的共事
夥伴，感謝我們做得如此出色。他們告訴我，樂於和共事，
並期望我是最棒的。

　在艱苦的時候，我會打開抽屜，把讀一兩封信，他們對我
的價值，實在無法形容。

　當大陸航空的業績明顯快要達到的時候，我的員工合買了
一輛機車給我當耶誕禮物，儘管當時員工的薪水都還低於同
業的標準，但他們都知道，我和其他幾位主管的所作所為，
已經把大陸航空從倒閉邊緣救了回來。

　我很喜歡那輛機車，那證明了我為何而做，以及我何以繼
續在做。畢竟，只要我願意的話，我也可以退休了。

　儘管我已經數次提到這一點，但我還是想再提一遍：「沒
有一件事是片段的。」我提到過，「前進計畫」是全部一起
發生的。我們並沒說：「先整頓行銷，然後財務，然後產品
，然後員工的士氣。」這些每一件都影響到其他的全部，能
不能平衡，只有靠老天。就像是架飛機，你是不是速度在減
慢？好，這可能是在爬升高度的關係，所以也許你可以把機
頭壓下，把速度控制回來；假使你想維持那樣的高度，那你
就必須加足油門，來維持住速度。

　所有的環節都息息相關。沒有一樣做蛋糕的材料是最重要
的，少了一樣，整個蛋糕就毀了。如果你從本書中沒有得到
什麼啟發，我希望你能記住這一點。日本一個傳統管理哲學
指出，品質、成本、行銷、安全與士氣，全都環環相扣，它
們全都是成功的重要元素。如果你希望你的公司能夠持續興
隆，最好對所有的環節都密切注意。這是沒有替代品的。

　基本上，這就是「前進計畫」。我們必須生產顧客所需要
的產品，而且放在顧客隨時想要，就能拿到的地方（「以飛
取勝」）；我們必須用一種方法，使我們有合理的成本，並
且還要有利潤（「綢繆未來」）；再加上我們必須要做得完
美而且準時（「實現信用」）；而且，我們必須安全，並讓
員工快樂與安適（「同心協力」）。

　如果你想成功，就必須要有一個「值其所值」的好產品。
它必須要能如顧客所願，並讓員工以愉快而安全的方式提供
服務。這些都是不能偏廢的。

　我們的成功還有最後一項因素。

　我們在大陸航空學到了致勝的秘訣。假如你想領導，你就
必須服從；如果你想指揮，你就必須服務。

　這可不是剽竊自「新生代自助手冊」上的一串符咒，這絕
對是肺腑之言。

　航空公司是一種服務業，我們提供顧客所需的服務。每個
月我們載運超過三百萬名的旅客，我們要贏，我們要賺錢；
我們想成為世界上最好的航空公司。

　若為此圖，我們該如何做才能臻於完美？

　服務──服務顧客。

　我們必須喜愛顧客；必須喜歡替他們服務。

　我們該做什麼，我又該做什麼。

　顧客不一定永遠是對的；但顧客卻是重點。從我接管以後，
我們的航空公司每天都以此為重點。在我們的機內雜誌上，我
每個月寫一篇專欄，每一期我都會在結尾時，感謝我們的旅客
選搭我們的飛機、讀我的文章。這是很簡單的道理：沒有旅客
，就沒有航空公司。我們提供價值，就必須感謝顧客購買我們
的價值。

　從我走進大陸航空的第一天起，我的目標就是那個「價值感
」注入到每一個作業的環節裡，而且由上到下。我要讓每一位
顧客在每次交易時都感覺得到價值，讓每位員工每天也都能感
受到價值。如此，才會讓顧客繼續不斷地上門，也才會讓員工
更敬業，把工作做得更好。告訴員工你的要求，並且賞罰分明
，然後放手讓員工做事。我的策略就這麼簡單。你知道嗎？這
很有效。

　我再告訴你最後一個故事。

　我們是服務業，這意味著我們的員工必須永遠保持在工作狀
態，儘管別人在家共享天倫之際也不例外。就像消防隊或警察
一樣，我們的服務是不打烊的。而且，越是在週末例假更多人
需要我們的時候，我們的服務就越重要。

　因此，我喜歡在感恩節與耶誕節突然造訪空服員室，感謝他
們在假日還上班值勤，這是用另一種方式來展現我對他們的感
激，並且讓他們知道我們是一體的。員工在最忙的時候所展現
的服務品質與態度，實在讓我驚喜不已。

　一個最好的例子，很巧地就發生在我的朋友身上。

　他要搭乘我們的飛機回家過感恩節，他在假期前一天的晚餐
時間，走進拉雷－杜蘭機場的報到櫃臺，這可能是一年當中旅
客最多的一天的最忙的一刻。

　每個人都忙成一團，他則興奮得很，因為他有兩天的假，馬
上就要和家人團聚了。他沈思了一下，知道他確實可以成行，
因為櫃臺後的人都全力以赴地在認真工作；毫無疑問地，他們
誰不想休息，或至少可以像他一樣地回家過節。

　於是，他大方地想給櫃臺後的職員一些鼓勵。

　「謝謝你們！」他對著四周忙碌的職員說，「謝謝你們的工
作，讓我們才能夠搭乘。」

　這是很令人鼓舞的話。但是櫃臺後的一位服務員馬上回答說
：「謝謝你！」

　她說：「謝謝你的搭乘，才讓我們有工作！」

　我努力以赴就是要建立這樣的一家公司；也就是這種態度，
讓我以和大陸航空的員工共事為傲。這就是重點。